Il Gruppo Cassa Centrale presenta il Piano Strategico triennale 2026–2028: IM•PATTO

Il Consiglio di Amministrazione di Cassa Centrale Banca ha approvato e presentato ai vertici delle Banche Affiliate e delle Società controllate il Piano Strategico di Gruppo 2026–2028 che definisce le priorità di sviluppo del prossimo triennio e rafforza l’impegno del Gruppo verso una crescita sostenibile.

Con il Piano il Gruppo delinea una traiettoria evolutiva di medio periodo orientata al rafforzamento di un modello di servizio distintivo per soci e clienti, coniugando solidità patrimoniale e capacità di generare valore. Il Piano si inserisce in continuità con il percorso di rafforzamento avviato sin dalla nascita del Gruppo, accompagnandone l’evoluzione in un contesto economico, finanziario e tecnologico in rapido cambiamento.

IM•PATTO è la chiave di lettura dell’intero Piano: un patto rinnovato con Banche Affiliate, soci, clienti e territori e, allo stesso tempo, la volontà di generare un impatto consapevole, misurabile e duraturo non solo economico-finanziario ma anche sociale e di sostenibilità per i territori. Non solo obiettivi, ma responsabilità; non solo visione, ma capacità di tradurre la strategia in risultati concreti.

Il Piano non è una somma di iniziative, ma un impianto integrato: la crescita commerciale è sostenuta dall’efficienza operativa, l’innovazione tecnologica ne amplifica l’impatto, le persone ne rendono possibile l’esecuzione, la mutualità e la sostenibilità ne orientano gli effetti a beneficio dei territori.

“IM•PATTO esprime il modo in cui il nostro Gruppo intende affrontare il futuro: con scelte responsabili, consapevoli degli effetti che generano nel tempo” – afferma Giorgio Fracalossi, Presidente di Cassa Centrale Banca – “Come Gruppo cooperativo, continuiamo a credere in una crescita che crea valore diffuso, rafforzando il legame con le comunità e guardando alle generazioni future”.

“Il Piano Strategico 2026–2028 definisce con chiarezza le priorità del Gruppo e orienta una crescita coerente con i valori della cooperazione, capace di generare valore economico e sociale nei territori in cui siamo storicamente presenti” – dichiara Sandro Bolognesi, Amministratore Delegato di Cassa Centrale Banca – “Gli investimenti in innovazione, persone e processi rafforzano il nostro modello mutualistico, consentendo di migliorare la qualità del servizio e di accompagnare in modo concreto famiglie, imprese e comunità locali nei loro percorsi di sviluppo. IM•PATTO esprime una strategia responsabile, misurabile e di medio periodo, pensata per produrre impatti positivi e duraturi a beneficio dei Soci e dei territori”.

Previsioni del contesto macroeconomico globale e italiano

Il Piano si sviluppa in un contesto di profonde trasformazioni economiche, tecnologiche e demografiche, che stanno ridefinendo i modelli di relazione, le aspettative della clientela e il ruolo delle banche sui territori. In questo scenario, il Gruppo individua un percorso di crescita fondato su qualità del servizio, innovazione e attenzione alle persone.

In un quadro geopolitico estremamente incerto e volatile, le assunzioni alla base del Piano stimano per il contesto italiano, al quale il Gruppo è maggiormente esposto, una crescita media del PIL dello 0,6% nell’intervallo 2026–2028. Nello stesso periodo il tasso di inflazione viene stimato in crescita su livelli entro il 2,1%.

Le direttrici prioritarie del Piano

Per il triennio 2026–2028, il Piano Strategico identifica le direttrici prioritarie per orientare l’azione del Gruppo e tradurla in risultati concreti: Crescita e sviluppo del business, Efficienza operativa, Tecnologia e intelligenza artificiale, Persone e Mutualità.

Crescita e sviluppo del business

• Efficacia commerciale: rafforzamento della capacità commerciale del Gruppo, liberando tempo per la relazione con il cliente e migliorando la qualità del servizio. Il Piano prevede l’evoluzione dei modelli distributivi, la digitalizzazione dei processi di vendita e il pieno utilizzo degli investimenti tecnologici, con l’obiettivo di aumentare in modo strutturale la produttività e le competenze della rete e il valore generato per clienti e territori;
• Bancassurance e Wealth Management: crescita della produttività commerciale rafforzando la proposizione di soluzione di protezione e investimento nella relazione con il cliente, integrando l'approccio consulenziale e facendo leva sull’evoluzione dei modelli di servizio e sull’integrazione dei canali, per rispondere in modo sempre più efficace ai bisogni finanziari della clientela;
• Sviluppo imprese: supporto alla crescita delle imprese dei territori, in particolare PMI e corporate, attraverso il rafforzamento del modello di servizio, l’ampliamento della gamma prodotti e servizi e l’integrazione dell’offerta di factoring, accompagnando le imprese nei percorsi di sviluppo e trasformazione e garantendo un attento presidio della qualità del credito.

Efficienza operativa

• A supporto della crescita del Gruppo, conferma della costante attenzione all’efficienza operativa e alla semplificazione dei processi, al fine di ridurre la complessità organizzativa e liberare risorse da destinare alla relazione con i clienti e allo sviluppo del business sul territorio.

Tecnologia e intelligenza artificiale

• Proseguimento del percorso di trasformazione tecnologica a supporto dell’integrazione dei processi operativi e dell’evoluzione dei modelli di servizio del Gruppo, rafforzando la capacità delle Banche Affiliate di rispondere in modo più efficace ai bisogni della clientela e di operare con maggiore efficienza;
• Spinta continua alla trasformazione digitale con l’intelligenza artificiale – inclusi ambiti di GenAI e soluzioni agentiche (Agentic AI) – come leva distintiva e strategica, guidata da un approccio consapevole, sostenibile e governato, per migliorare la qualità del servizio, supportare processi decisionali più tempestivi e rafforzare la resilienza operativa del Gruppo, nel rispetto dei presidi di sicurezza, affidabilità e conformità normativa;
• Conferma di un significativo impegno in ambito digitale e tecnologico nel triennio 2026–2028, con investimenti ICT complessivi pari a 300 milioni di euro, a sostegno dell’attuazione del percorso di trasformazione e dell’evoluzione dei processi e dei modelli di servizio del Gruppo.

Persone

• Centralità delle persone, insieme alla leadership e alla cultura organizzativa, come fattori chiave del Piano. La crescita del Gruppo passa dallo sviluppo delle competenze e dalla valorizzazione delle responsabilità, promuovendo una cultura unica e moderna, fondata su collaborazione, trasparenza e capacità di affrontare il cambiamento.

Mutualità

• Valorizzazione della mutualità quale elemento identitario del modello di Gruppo, che completa e caratterizza l’intero impianto strategico. Il Piano introduce un approccio strutturato alla governance della mutualità, volto a coordinare le iniziative, misurarne gli impatti e rendere più evidente il valore generato per territori e comunità.

Principali grandezze e Target di Piano

Esposizione creditizia lorda verso la clientela in costante crescita con target di Gruppo al 2028 pari a € 57 miliardi (+7,6% rispetto al valore consuntivo del 2025) con la previsione di 30 miliardi di nuove erogazioni in arco piano.

L’incidenza del credito deteriorato si conferma molto contenuta in arco piano con un Core NPL ratio netto dello 0,9% nel 2028 a fronte del mantenimento del tasso di copertura complessivo del deteriorato al 71%, tra i più elevati del mercato.

Raccolta complessiva verso clientela in crescita oltre i 148 miliardi a fine 2028, spinta dalla componente indiretta secondo le direttrici strategiche previste nel Piano. La raccolta indiretta raggiungerà a fine 2028 un ammontare complessivo di 68,4 miliardi (+25,5% rispetto ai livelli del consuntivo 2025); i driver principali sono legati ad una forte espansione dei volumi del comparto BancAssurance (+36%) e del risparmio gestito (+35%). Il rapporto tra prestiti alla clientela e raccolta diretta rimane conservativo in area 68% a fine Piano, confermando una situazione di abbondante liquidità strutturale.

A livello reddituale, a fronte di una prudente evoluzione del margine di interesse che, alla luce del contesto di mercato caratterizzato da forte incertezza, fattorizza una forbice commerciale costante in arco piano, si evidenzia il crescente contributo del margine commissionale, legato al rafforzamento dell’offerta di prodotti e servizi, fino ad un miliardo a fine 2028 con una crescita media annua del 4,1% rispetto ai valori del 2025.

Come risultante delle dinamiche citate, il margine d’intermediazione si assesterà su livelli superiori rispetto agli attuali, raggiungendo i 3,5 miliardi (3,2 miliardi nel 2025), con un risultato operativo pari a 1,45 miliardi a fine Piano, che fattorizza il piano di investimenti IT (300 milioni nel triennio 2025-2028), il rafforzamento dell’organico di Gruppo, e stime prudenti della componente attesa di inflazione.

I principali KPI di Piano al 2028 sono i seguenti:

Adeguatezza patrimoniale, gestione dei rischi e liquidità:

• CET 1 ratio: 35,4%;
• Impieghi / Raccolta: 68%;
• Core NPE ratio netto: 0,9%;
• Coverage ratio NPL: 71%.

Redditività ed efficienza operativa:

• ROE: 8,4%;
• ROA: 1,1%;
• Cost income primario: 58%.

Il Piano Strategico 2026–2028 è il risultato di un percorso articolato con il costante coinvolgimento del Consiglio di Amministrazione e la partecipazione attiva delle Banche Affiliate, in coerenza con il modello organizzativo e decisionale di Gruppo.

Con IM•PATTO, Cassa Centrale Banca definisce un percorso di sviluppo che traduce il modello di Gruppo in scelte strategiche concrete, orientate a sostenere la sua solidità, la crescita dei territori, e la creazione di valore nel tempo per soci, clienti e comunità.